O mundo está muito complexo

Artigo de Denis Burgierman para a revista Superinteressante.

Tenho quase certeza de que você sabe do que eu estou falando. Uma certa angústia, uma sensação de que tudo está escorregando do controle. E também uma pitada de desânimo com a ordem geral do mundo, como se não adiantasse fazer nada, porque qualquer esforço vai se perder numa série de consequências inesperadas, e pode até acabar tendo efeito contrário ao pretendido. De onde vem isso? A vida está complicada demais. É muita senha para decorar, muita lei para seguir, muita conta para pagar. É muito trânsito. Muito carro na rua, disputando espaço com caminhão de lixo, e é também muito lixo na calçada à espera de alguém que o recolha. É muito risco, muito crime, muita insegurança.

É muito partido político, e nenhum deles parece minimamente interessado nas coisas que são importantes para você. É muita opção de trabalho, mais do que em qualquer outro momento da história, e ao mesmo tempo é muito difícil encontrar um trabalho que faça sentido. É muita doença estranha que eu nunca antes tinha ouvido falar, e muita gente morrendo disso. É muita indústria tradicional, de ares eternos, desmoronando de um segundo para o outro. É muita gente saindo da escola sem saber ler nem fazer conta. É muito problema, e cada um parece impossível de resolver. Só eu estou sentindo isso?

Por outro lado, o mundo está cheio de possibilidades, inclusive a de acessar informação ao toque de um dedo. Dei um google, encontrei um texto chamado Complexity Rising (“O aumento da complexidade”), do físico americano Yaneer Bar-Yam, fundador do Instituto de Sistemas Complexos da Nova Inglaterra. Arrá, está lá: o mundo está mesmo ficando mais complexo, não é paranoia minha. O texto explica o que é complexidade: é o número de coisas conectadas umas às outras. Quanto mais partes um sistema tem, e quanto mais ligações existem entre essas partes, mais complexo ele é. Um exemplo de coisa complexa é o recheio do seu crânio: 86 bilhões de neurônios, cada um deles conectado a vários outros, um emaranhado quase infinito de possíveis caminhos a percorrer.

Segundo Bar-Yam, a sociedade vem constantemente aumentando sua complexidade há milênios. No início, quando vovô era caçador-coletor e dava rolezinho na savana africana, vivíamos em grupos de no máximo umas dezenas de pessoas, e cada grupo era basicamente isolado dos outros. A complexidade da sociedade era mínima. Diante disso, nossas estruturas de controle eram bem simples. No geral, um chefe mandando e todo o resto da turma obedecendo. Mas a moleza não durou. Primeiro surgiram impérios vastos (Egito, Mesopotâmia, China, Índia) com maior diversidade de necessidades e papéis sociais (escribas, escultores, cozinheiros, prostitutas). A complexidade foi aumentando.

Diante disso, já não funcionava mais o sistema simples de controle direto. Segundo Bar-Yam, existe uma lei universal e sagrada dos sistemas complexos: “a complexidade de um sistema realizando uma tarefa deve ser tão grande quanto a complexidade da tarefa”. Como um faraó é menos complexo do que a sociedade egípcia, não seria possível para o faraó regular e controlar todos os aspectos dessa sociedade. Por isso, foram surgindo hierarquias intermediárias: o mestre de obras para organizar a peãozada, o capitão de navio para mandar na marujada, a madame para cuidar das garotas.

E a humanidade seguiu ficando cada vez mais complexa, mais intrincada, mais especializada. E, para dar conta disso, as hierarquias foram ganhando mais e mais níveis – diretor, vice-diretor, gerente, subgerente, auxiliar, terceiro-auxiliar do subgerente do vice-diretor… Só assim para cada chefe lidar com a complexidade do que está abaixo dele. Até chegar a hoje, quando vivemos na sociedade mais complexa de todos os tempos. Só que aí as hierarquias pararam de funcionar – colapsaram. O mundo ficou tão complexo que ficou impossível para um chefe dominar a complexidade abaixo dele.

Quando Bar-Yam tornou-se especialista em sistemas complexos, na década de 1980, esse não era um ramo glamouroso da ciência. Os físicos achavam o estudo de grandes sistemas uma coisa meio esotérica. Ele insistiu e sua dedicação valeu a pena. No mundo complexo de hoje, Bar-Yam e seu instituto estão atraindo um monte de clientes importantes. O exército americano procurou-o para entender como lutar contra inimigos ligados em rede, misturados à população civil em cidades labirínticas – situação bem mais complexa do que as guerras de antigamente. Bar-Yam também tem trabalhado como consultor na reforma dos sistemas de saúde e educação dos Estados Unidos, na estratégia do Banco Mundial para ajuda humanitária e na concepção de grandes projetos de engenharia. Definitivamente não está faltando trabalho para ele.

Parecia o sujeito certo para resolver meu problema. Escrevi um e-mail para ele, perguntando se há “algumas regras simples que ensinem a lidar com a complexidade” (editores de revistas adoram fórmulas simples). Bar-Yam já chegou detonando: “Não há regras simples para lidar com o que é complexo”. Mas, se eu quisesse aprender os princípios gerais da gestão da complexidade, eu poderia comprar o livro dele, Making Things Work (“Fazendo as coisas funcionarem”, sem versão em português). Comprei. O livro é ótimo. A tese central é que todo sistema complexo tem duas características: a escala e a complexidade. Para fazer um sistema complexo funcionar, é preciso ter uma estratégia para a escala e outra para a complexidade.

Exemplo: o corpo humano tem dois sistemas de proteção, um para escala, outro para complexidade. O sistema neuromuscular (cérebro comandando nervos, que acionam músculos, que movem ossos) serve para escala, enquanto o sistema imunológico (glóbulos brancos independentes agindo cada um por conta própria) lida com complexidade. O sistema neuromuscular nos defende de ameaças grandes – surras, atropelamentos, ladrões. O sistema imunológico lida com inimigos minúsculos – bactérias, vírus, fungos. Por terem funções diferentes, os dois sistemas adotam estratégias diferentes. No neuromuscular, a lógica é hierárquica, centralizada e linear – o cérebro manda, nervos e músculos obedecem, todos juntos, orquestrados, somando esforços numa mesma direção, para gerar uma ação em grande escala (um soco, por exemplo). Já no sistema imunológico, cada célula age com liberdade e se comunica com as outras, o que gera milhões de ações a cada segundo, uma diferente da outra, cada uma delas microscópica, em pequena escala – e o resultado final é uma imensa complexidade, com o corpo protegido de uma quantidade quase infinita de possíveis ameaças.

Para viver saudável é preciso ter os dois: o sistema neuromuscular e o sistema imunológico. Um sem o outro não adianta. Não há nada que um bíceps forte possa fazer para matar uma bactéria, assim como glóbulos brancos sarados são inúteis numa briga. É assim com todo sistema complexo: precisamos de algo hierárquico para lidar com a escala das coisas, e de algo conectado em rede para lidar com a complexidade.

O problema do mundo hoje e a razão para o desconforto descrito no começo deste texto é que nossa sociedade está toda ajustada para lidar com escala, mas é absolutamente incompetente na gestão da complexidade. Estamos combatendo infecção a tapa. Tudo por causa de uma invenção que está completando 100 anos. Foi talvez a invenção mais transformadora da era contemporânea, mas ninguém registrou o nome do inventor, nem a data do “eureca”. Na verdade, ninguém nem mesmo deu um nome ao invento. Só cerca de um ano depois, uma revista técnica de engenharia fez o batismo: linha de montagem.

Segundo as pesquisas feitas pelo historiador David Nye em seu livro America’s Assembly Line (“A linha de montagem da América”, sem versão em português), a invenção da linha de montagem ocorreu em algum momento de novembro de 1913. A dificuldade de estabelecer uma data precisa vem do fato de que a invenção foi gradual, coletiva e aconteceu quase espontaneamente. Ela não foi uma ideia pipocando do nada na mente de algum cientista brilhante – foi uma resposta social a uma necessidade premente. A necessidade era aumentar a produção de carros. Em 1900, só 5 mil americanos tinham carro – apenas 13 anos depois, já eram mais de 1 milhão. Centenas de fábricas trabalhavam sem parar para atender a essa explosão da demanda, mas ainda assim as fábricas recebiam mais pedidos do que eram capazes de atender. Isso gerou uma corrida entre as fábricas por ganhos de produtividade e eficiência.

Quem ganhou essa corrida foi a empresa de um mecânico chamado Henry Ford. No esforço de poupar segundos e assim fazer mais carros por dia, os engenheiros da Ford foram aprimorando seu processo. Começaram a padronizar milimetricamente cada peça do carro, para acelerar os encaixes. Cronometraram cada movimento dos mecânicos, para descobrir o melhor jeito de fazer cada tarefa. E, a cereja do bolo: inverteram a lógica da fábrica. Em vez de grupos de mecânicos andando de uma carcaça a outra para montar os carros, eram os carros que se moviam num trilho, puxados por cordas, no meio de um corredor de mecânicos. Cada mecânico realizava uma tarefa curta e repetitiva, de maneira que nenhum deles tinha mais o domínio do processo todo. Resultado: a fábrica começou a despejar nas ruas um carro novo a cada minuto.

Em 1910, a Ford tinha feito 19 mil carros. Em 1911, 34 mil. Em 1912, 76 mil. Em dezembro de 1913, a linha de montagem começou a operar. Em 1914, a empresa montou 264.972 carros – todos idênticos. Um aumento de produtividade descomunal, que possibilitou a Henry Ford dobrar o salário de seus operários e ao mesmo tempo baixar o preço dos carros, transformando operários em clientes. O sucesso foi tão grande que, nas décadas que se seguiram, a lógica da linha de montagem se espalhou por toda a indústria, em todo o mundo. Bicicletas, geladeiras, telefones, televisores passaram a ser montados em esteiras rolantes ou trilhos, com peças sempre iguais montadas por trabalhadores super especializados. Até mesmo a comida se encaixou nesse esquema: nossos alimentos também passaram a ser padronizados e montados industrialmente com acréscimos químicos de nutrientes. Prédios passaram a ser produzidos com peças idênticas e tarefas cronometradas, o que inaugurou a era dos arranha-céus nos anos 1930.

Nossa vida está cheia de linhas de montagem – o carrinho do supermercado passando entre corredores de produtos, o automóvel trafegando em rodovias rodeadas de lojas, as filas de carros nos drive-thrus do mundo. Ao longo do último século, a lógica da linha de montagem chegou a todas as esferas da vida. A educação, por exemplo. “As escolas hoje são organizadas como fábricas, educamos crianças em lotes”, disse o educador britânico Ken Robinson numa palestra TED, referindo-se ao hábito de separar os alunos em séries.

Saúde, governo, cidades, cultura, ciência. Praticamente tudo nessa alvorada do século 21 parece seguir o mesmo esquema: divisão do trabalho numa sequência linear de tarefas especializadas, montagem gradual das peças, ganhos constantes de eficácia, produtos padronizados. “A linha de montagem passou a ser muito mais que um arranjo físico de máquinas”, disse Nye. “Ela é o centro de um sistema cultural que se estende até muito além dos portões das fábricas”. Esse sistema cultural aumentou de maneira explosiva a escala de tudo. E esse aumento de escala mudou o mundo de uma maneira espetacular.

Quando a Ford concebeu a linha de montagem, havia menos de 2 bilhões de pessoas no mundo inteiro. Hoje, apenas um século depois, já passamos dos 7 bilhões – um aumento populacional quase inacreditável que só foi possível graças a um espetacular ganho de produtividade. A produção de comida, de casas e de bens de consumo aumentou astronomicamente para atender tanta gente. E, mesmo com a explosão populacional, hoje a proporção de pessoas no mundo com acesso a saúde e educação é maior que nunca, graças ao ganho de escala alcançado pelos serviços públicos. A população global produz mais, consome mais, vive mais, sabe mais do que em qualquer outro período da história humana. Esse é o resultado de 100 anos da era da escala. Sob muitos aspectos, foi o maior salto de progresso da história da humanidade. Por que então o mal-estar?

Lembre-se do que Bar-Yam escreveu: todo sistema complexo precisa ter uma estratégia para lidar com escala e outra para complexidade. A linha de montagem é como o sistema neuromuscular: ótima para escala. Ela é linear e hierárquica – são os executivos que mandam nos engenheiros, que por sua vez controlam os mecânicos, assim como o cérebro comanda nervos que acionam músculos. Por isso, ela só consegue dar uma resposta de cada vez: um soco no caso do sistema neuromuscular, um carro sempre idêntico no caso da linha de montagem. Nossa sociedade moldada ao longo dos últimos 100 anos à imagem da linha de montagem é ótima para ações de escala, mas não tem flexibilidade alguma para lidar com a complexidade. Estamos sem sistema imunológico.

“É fácil ficar pessimista com o mundo de hoje”, diz Bar-Yam. Em meio às inúmeras linhas de montagem que dominam a humanidade, parece que toda a complexidade do mundo está fugindo do nosso controle, enquanto nos sentimos impotentes para resolver problemas à nossa volta. Por todo lado, há exemplos de ações de escala que acabam esmagando a complexidade. Um bom exemplo é o nosso modelo de produção industrial, que aumentou prodigiosamente nossa capacidade de fazer coisas, mas está causando um acúmulo global de lixo e gases de efeito estufa e levando milhares de espécies à extinção e quase todos os ecossistemas ao colapso.

Outro exemplo são as nossas tentativas industriais de aumentar a segurança, o que hiperlotou o mundo de regras impossíveis de cumprir e de senhas impossíveis de lembrar. Ou nossos sistemas de alimentação e saúde, que focaram tanto na escala da produção de alimentos, de maneira a baratear a comida, que a complexidade dos micronutrientes se perdeu. E hoje, pelo visto, estamos pagando o preço, com a explosão das “doenças complexas”: males difusos, de causas múltiplas, como câncer, doenças autoimunes, degenerativas e psiquiátricas. Ou ainda nosso sistema de educação, concebido com uma lógica linear e padronizadora, para formar alunos idênticos, todos com os mesmos conhecimentos. Além de nivelar por baixo, detonando a qualidade da educação, esse modelo padronizador é justamente o contrário do que nosso mundo complexo precisa hoje – gente diversa, capaz de resolver problemas diversos.

Segundo Bar-Yam, desde o tempo das cavernas, sempre que algo começa a pifar porque a complexidade fica grande demais, temos uma forte tendência de tentar descobrir quem é o responsável. “Alguém tem que ser demitido, alguém tem que pagar, alguém tem que ser punido”, diz. E aí escolhemos um novo chefe ou criamos uma nova hierarquia para lidar com o problema. Só que hierarquias são péssimas para gerir complexidade. O único jeito de lidar com sistemas complexos é criando estruturas de controle complexas: redes de gente com autonomia de identificar e resolver problemas.

Perguntei a Bar-Yam como o Brasil deveria lidar com nossos políticos. Ele respondeu que o problema não é só do Brasil. “Precisamos de um novo tipo de democracia”, disse. “Nossa democracia usa o voto para agregar a capacidade de decisão da população. Isso não é eficiente, porque reduz uma grande quantidade de informação (o conhecimento de todos os cidadãos) a um pequeno número de respostas (os seus representantes)”. Faria mais sentido imaginar um sistema político mais imunológico, no qual cada cidadão reage com autonomia às ameaças que enxerga, como um glóbulo branco.

Política, economia, saúde, educação, sustentabilidade, clima, cidade. Em todo lugar onde há complexidade, parece estar ocorrendo uma espécie de colapso. Mas, assim como aconteceu 100 anos atrás com a linha de montagem respondendo à nossa necessidade de escala, desde a década de 1990, uma série de inovações parece estar surgindo espontaneamente em resposta à nossa necessidade de complexidade. Primeiro veio a internet, que nos conectou em rede, criando uma alternativa para as estruturas hierárquicas. E agora as inovações estão pipocando. Já existem vários esquemas de compartilhamento de recursos – quartos, casas, carros, bicicletas, ferramentas, espaço para trabalhar – nos ajudando a otimizar o uso desses recursos.

Tem os moradores que assumem a responsabilidade por cuidar dos espaços públicos e projetam praças melhores do que qualquer prefeitura seria capaz. Tem os sites de crowdfunding e outras formas de colaboração criativa, que geram um novo modelo de indústria. Tem os aplicativos de trânsito, como o Waze, que dão a cada motorista o poder de encontrar um caminho que flui, o que acaba melhorando o trânsito como um todo. Tem as redes de pacientes de doenças raras, trocando informações pela internet e muitas vezes ajudando uns aos outros mais do que nosso sistema super especializado de medicina. Tem manifestações populares forçando os dirigentes políticos a repensarem sua relação com os cidadãos. Tem grandes empresas trocando o comando vertical por estruturas de controle mais distribuído. O mundo parece estar preparado para uma transformação profunda. Talvez aí essa angústia com a complicação da vida passe.

Por que os profissionais da geração Y estão infelizes com suas carreiras?

Veja também: A educação moderna criou adultos que se comportam como bebês

Ana é parte da Geração Y, a geração de jovens nascidos entre o fim da década de 1970 e a metade da década de 1990. Ela também faz parte da cultura Yuppie, que representa uma grande parte da geração Y. “Yuppie” é uma derivação da sigla “YUP”, expressão inglesa que significa “Young Urban Professional”, ou seja, Jovem Profissional Urbano. É usado para referir-se a jovens profissionais entre os 20 e os 40 anos de idade, geralmente de situação financeira intermediária entre a classe média e alta.

Os yuppies em geral possuem formação universitária, trabalham em suas profissões de formação e seguem as últimas tendências da moda. Eu dou um nome para yuppies da geração Y — costumo chamá-los de “Yuppies Especiais e Protagonistas da Geração Y”, ou “GYPSY” (Gen Y Protagonists & Special Yuppies). Um GYPSY é um tipo especial de yuppie, um tipo que se acha personagem principal de uma história muito importante.

Então Ana está lá, curtindo sua vida de GYPSY, e ela gosta muito de ser a Ana. Só tem uma pequena coisinha atrapalhando: Ana está meio infeliz. Para entender a fundo o porquê de tal infelicidade, antes precisamos definir o que faz uma pessoa feliz, ou infeliz. É uma formula muito simples. Quando a realidade da vida de alguém está melhor do que essa pessoa estava esperando, ela está feliz. Quando a realidade acaba sendo pior do que as expectativas, essa pessoa está infeliz.

Para contextualizar melhor, vamos falar um pouco dos pais da Ana. Os pais da Ana nasceram na década de 1950 — eles são Baby Boomers. Foram criados pelos avós da Ana, nascidos entre 1901 e 1924, e definitivamente não são GYPSYs. Na época dos avós da Ana, eles eram obcecados com estabilidade econômica e criaram os pais dela para construir carreiras seguras e estáveis. Eles queriam que a grama dos pais dela crescesse mais verde e bonita do que eles as deles próprios. Algo assim:

Eles foram ensinados que nada podia os impedir de conseguir um gramado verde e exuberante em suas carreiras, mas que eles teriam que dedicar anos de trabalho duro para fazer isso acontecer.

Depois da fase de hippies insofríveis, os pais da Ana embarcaram em suas carreiras. Então nos anos 1970, 1980 e 1990, o mundo entrou numa era sem precedentes de prosperidade econômica. Os pais da Ana se saíram melhores do que esperavam, isso os deixou satisfeitos e otimistas.

Tendo uma vida mais suave e positiva do que seus próprios pais, os pais da Ana a criaram com um senso de otimismo e possibilidades infinitas. E eles não estavam sozinhos. Baby Boomers em todo o país e no mundo inteiro ensinaram seus filhos da geração Y que eles poderiam ser o que quisessem ser, induzindo assim a uma identidade de protagonista especial lá em seus sub-conscientes. Isso deixou os GYPSYs se sentindo tremendamente esperançosos em relação à suas carreiras, ao ponto de aquele gramado verde de estabilidade e prosperidade, tão sonhado por seus pais, não ser mais suficiente. O gramado digno de um GYPSY também devia ter flores.

Isso nos leva ao primeiro fato sobre GYPSYs: eles são ferozmente ambiciosos.

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O GYPSY precisa de muito mais de sua carreira do que somente um gramado verde de prosperidade e estabilidade. O fato é, só um gramado verde não é lá tão único e extraordinário para um GYPSY. Enquanto seus pais queriam viver o sonho da prosperidade, os GYPSYs agora querem viver seu próprio sonho. Cal Newport aponta que “seguir seu sonho” é uma frase que só apareceu nos últimos 20 anos, de acordo com o Ngram Viewer, uma ferramenta do Google que mostra quanto uma determinada frase aparece em textos impressos num certo período de tempo. Essa mesma ferramenta mostra que a frase “carreira estável” saiu de moda, e  também que a frase “realização profissional” está muito popular.

Para resumir, GYPSYs também querem prosperidade econômica assim como seus pais – eles só querem também se sentir realizados em suas carreiras, uma coisa que seus pais não pensavam muito. Mas outra coisa está acontecendo. Enquanto os objetivos de carreira da geração Y se tornaram muito mais específicos e ambiciosos, uma segunda ideia foi ensinada à Ana durante toda sua infância:

Esta é provavelmente uma boa hora para falar do nosso segundo fato sobre os GYPSYs: eles vivem uma ilusão. Na cabeça de Ana passa o seguinte pensamento: “mas é claro… todo mundo vai ter uma boa carreira, mas como eu sou prodigiosamente magnífica, de um jeito fora do comum, minha vida profissional vai se destacar na multidão”. Então se uma geração inteira tem como objetivo um gramado verde e com flores, cada indivíduo GYPSY acaba pensando que está predestinado a ter algo ainda melhor: Um unicórnio reluzente pairando sobre um gramado florido.

Mas por que isso é uma ilusão? Por que isso é o que cada GYPSY pensa, o que põe em xeque a definição de especial: “melhor, maior, ou de algum modo diferente do que é comum”. De acordo com esta definição, a maioria das pessoas não são especiais, ou então “especial” não significaria nada. Mesmo depois disso, os GYPSYs lendo isto estão pensando: “Bom argumento… Mas eu realmente sou um desses poucos especiais”.

É aí que está o problema. Outra ilusão é montada pelos GYPSYs quando eles adentram o mercado de trabalho. Enquanto os pais da Ana acreditavam que muitos anos de trabalho duro eventualmente os renderiam uma grande carreira, Ana acredita que uma grande carreira é um destino óbvio e natural para alguém tão excepcional como ela, e para ela é só questão de tempo e escolher qual caminho seguir. Suas expectativas pré-trabalho são mais ou menos assim:

Infelizmente, o mundo não é um lugar tão fácil assim, e curiosamente carreiras tendem a ser muito difíceis. Grandes carreiras consomem anos de sangue, suor e lágrimas para se construir – mesmo aquelas sem flores e unicórnios – e mesmo as pessoas mais bem sucedidas raramente vão estar fazendo algo grande e importante nos seus vinte e poucos anos. Mas os GYPSYs não vão apenas aceitar isso tão facilmente.

Paul Harvey, um professor da Universidade de New Hampshire, nos Estados Unidos, e expert em GYPSYs, fez uma pesquisa onde conclui que a geração Y tem “expectativas fora da realidade e uma grande resistência em aceitar críticas negativas” e “uma visão inflada sobre si mesmo”. Ele diz que “uma grande fonte de frustrações de pessoas com forte senso de grandeza são as expectativas não alcançadas. Elas geralmente se sentem merecedoras de respeito e recompensa que não estão de acordo com seus níveis de habilidade e esforço, e talvez não obtenham o nível de respeito e recompensa que estão esperando”.

Para aqueles contratando membros da geração Y, Harvey sugere fazer a seguinte pergunta durante uma entrevista de emprego: “Você geralmente se sente superior aos seus colegas de trabalho/faculdade, e se sim, por quê?”. Ele diz que “se o candidato responde sim para a primeira parte mas se enrola com o porquê, talvez haja um senso inflado de grandeza. Isso é por que a percepção da grandeza é geralmente baseada num senso infundado de superioridade e merecimento. Eles são levados a acreditar, talvez por causa dos constantes e ávidos exercícios de construção de auto-estima durante a infância, que eles são de alguma maneira especiais, mas na maioria das vezes faltam justificativas reais para essa convicção”. E como o mundo real considera o merecimento um fator importante, depois de alguns anos formada, Ana se encontra aqui:

A extrema ambição de Ana, combinada com a arrogância, fruto da ilusão sobre quem ela realmente é, faz ela ter expectativas extremamente altas, mesmo sobre os primeiros anos após a saída da faculdade. Mas a realidade não condiz com suas expectativas, deixando o resultado da equação “realidade – expectativas = felicidade” no negativo. E a coisa só piora. Além disso tudo, os GYPSYs tem um outro problema, que se aplica a toda sua geração: eles estão sendo atormentados.

Obviamente, alguns colegas de classe dos pais da Ana, da época do ensino médio ou da faculdade, acabaram sendo mais bem-sucedidos do que eles. E embora eles tenham ouvido falar algo sobre seus colegas de tempos em tempos, através de esporádicas conversas, na maior parte do tempo eles não sabiam realmente o que estava se passando na carreira das outras pessoas. A Ana, por outro lado, se vê constantemente atormentada por um fenômeno moderno: Compartilhamento de fotos no Facebook.

As redes sociais criam um mundo para a Ana onde: A) tudo o que as outras pessoas estão fazendo é público e visível a todos, B) a maioria das pessoas expõe uma versão maquiada e melhorada de si mesmos e de suas realidades, e C) as pessoas que expõem mais suas carreiras (ou relacionamentos) são as pessoas que estão indo melhor, enquanto as pessoas que estão tendo dificuldades tendem a não expor sua situação. Isso faz Ana achar, erroneamente, que todas as outras pessoas estão indo super bem em suas vidas, só piorando seu tormento.

Então é por isso que Ana está infeliz, ou pelo menos, se sentindo um pouco frustrada e insatisfeita. Na verdade, seu início de carreira provavelmente está indo muito bem, mas mesmo assim, ela se sente desapontada. Aqui vão meus conselhos para Ana:

1) Continue ferozmente ambiciosa. O mundo atual está borbulhando de oportunidades para pessoas ambiciosas conseguirem sucesso e realização profissional. O caminho específico ainda pode estar incerto, mas ele vai se acertar com o tempo, apenas entre de cabeça em algo que você goste.

2) Pare de pensar que você é especial. O fato é que, neste momento, você não é especial. Você é outro jovem profissional inexperiente que não tem muito para oferecer ainda. Você pode se tornar especial trabalhando duro por bastante tempo.

3) Ignore todas as outras pessoas. Essa impressão de que o gramado do vizinho sempre é mais verde não é de hoje, mas no mundo da auto-afirmação via redes sociais em que vivemos, o gramado do vizinho parece um campo florido maravilhoso. A verdade é que todas as outras pessoas estão igualmente indecisas, duvidando de si mesmas, e frustradas, assim como você, e se você apenas se dedicar às suas coisas, você nunca terá razão pra invejar os outros.

Fonte do texto em inglês: Wait but why.

Fonte da tradução em português: QGA.

Veja também: A educação moderna criou adultos que se comportam como bebês

Os políticos mais caros do mundo

Estudo da ONU revela que o congressista brasileiro é o segundo mais caro do mundo:

Vale lembrar que a matéria acima foi ao ar em 2007. De lá pra cá, os políticos brasileiros já tiveram vários aumentos bastante significativos. É natural que reportagens como essas causem indignação nos brasileiros, mas a situação piora quando tomamos conhecimento do que se passa em outros países, como no caso das duas reportagens a seguir que falam da Suécia, um país sem mordomia na política.

Quanto o país gasta com cada parlamentar? Quais são as mordomias concedidas a eles com o dinheiro dos nossos impostos? Este vídeo responde a essas perguntas de maneira simples e direta em pouco mais de um minuto:

Enquanto isso, aqui no Brasil, as coisas funcionam assim: Um motorista do Senado ganha mais para dirigir um automóvel do que um oficial da Marinha para pilotar uma fragata! Um ascensorista da Câmara dos Deputados ganha mais para servir os elevadores da casa, do que um oficial da Força Aérea que pilota um Mirage. Um diretor que é responsável pela garagem do Senado ganha mais que um oficial-general do Exército que comanda um regimento de blindados. Um diretor sem diretoria do Senado, cujo título é só para justificar o salário, ganha o dobro de um professor universitário federal concursado, com mestrado, doutorado e prestígio internacional. Um assessor de 3º nível de um deputado, que também tem esse título para justificar seus ganhos, mas que não passa de um “aspone” ou um mero estafeta de correspondências, ganha mais que um cientista-pesquisador da Fundação Instituto Oswaldo Cruz, com muitos anos de formado, que dedica o seu tempo buscando curas e vacinas para salvar vidas. Tem cabimento?!


Quem paga a conta da mordomia?

Artigo de opinião de Percival Puggina publicado em 08 de agosto de 2007.

Cláudio Humberto, em recente coluna no Diário do Poder, informou que os veículos oficiais federais custaram aos cofres públicos R$ 1,6 bilhão em 2016. O montante inclui viaturas de serviço e representação e envolve renovação da frota, manutenção e pagamento de impostos. Pois bem, quem acha que deve pagar essa conta toda, especialmente a parcela que envolve os carros de representação, levante a mão. Tais viaturas são resíduos das carruagens do Paço Real no século 19 e das liteiras conduzidas por escravos nos séculos anteriores. Afinal, ninguém realmente importante está aí para sujar sapato na poeira das ruas, misturar-se à plebe ou rodar no próprio automóvel, como se fosse, digamos assim, uma pessoa “normal”, não é mesmo? De que valeria o poder sem aparatos e mordomias que o tornem objeto de cobiça? Em pleno século 21, nós somos os cavalos da carruagem e os escravos da liteira.

Essa mentalidade é parte do problema brasileiro. É como se o chefe de família, bêbado e jogador, cobrasse à mulher e aos filhos que cortassem as próprias despesas. Falta autoridade moral para justificar medidas efetivamente necessárias e realmente significativas ao quadro fiscal do país quando o Congresso Nacional negocia uma boca livre de R$ 3,5 bilhões para os gastos de campanha eleitoral no ano que vem. Ou quando o Senado da República renova o contrato de locação de veículos zero quilômetro para os senadores ao custo de R$ 8,3 milhões. As regalias do poder são evidências da distância que o separa do cotidiano em que se vira e se contorce a nação. Basta listar alguns que a memória socorre: jatinhos da FAB, helicópteros, cartões corporativos, verbas de ostentação (eufemisticamente designadas como de “representação”), voos em primeira classe, auxílios moradia e alimentação, adicionais de vários tipos e motivos.

Enquanto isso acontece por aqui, em meio às nossas reconhecidas dificuldades, na Holanda parlamentares não têm direito a carro oficial e o prefeito vai de casa ao trabalho usando sua bicicleta. Na Suécia, nem o primeiro-ministro tem carro oficial; autoridades podem, no máximo, pedir reembolso para viagens oficiais ou se residirem a mais de 70 km de Estocolmo. Parlamentares suecos têm direito a reembolso do combustível. Na Noruega, há 20 carros para atender o governo e só o primeiro-ministro tem direito a veículo exclusivo. Em Londres, o prefeito anda de metrô ou bicicleta; ele e os vereadores recebem um vale-transporte anual para o metrô. Prefeito e vereadores da maior cidade da Europa têm compromisso de usar o transporte público. Estamos falando aqui sobre o animus do poder, ou seja, de sua alma, ou, ainda mais precisamente, dos sentimentos que a inspiram. Se aquilo que move a alma do poder político for o indispensável espírito de serviço, estas ostentações e demasias são sumariamente rejeitadas por coerência.


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